¿POR QUÉ FALLA LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO?

Después de muchos años trabajando para diferentes Compañías, hemos llegado a la conclusión de que, efectivamente, los Sistemas de Desempeño implantados no terminan de funcionar.

Comentamos algunas de estas prácticas que, entendemos, desvirtúan una función tan importante como el desempeño de las personas.

1. PROCEDIMIENTO Vs. SISTEMA ESTRATEGIC0

El Modelo de Gestión del Desempeño debe ser un sistema estratégico de la Compañía. Si estamos acostumbrados a definir estrategias comerciales, de Marketing o de Producción con el objetivo de generar resultados y eficiencia, debemos considerar la gestión del desempeño como una herramienta cuyo objetivo es generar eficiencia en las personas de nuestra Organización. Si es una función estratégica, debe haber un compromiso real del Área de RR.HH. y de la Dirección General hacia este Sistema. Y, por lo tanto, posiblemente debemos cambiar alguno de los mensajes y actuaciones que actualmente se están lanzando.

2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Vs. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Está instalado en el lenguaje común y de las Organizaciones hablar de Evaluación del Desempeño. De esta forma estamos poniendo el foco en la evaluación semestral o anual cuando, si de verdad queremos gestionar el desempeño de las personas a nuestro cargo, lo realmente importante no es la evaluación, sino lo que hacemos a partir de la evaluación. La Evaluación de competencias o de objetivos cuantitativos debe ser solamente el primer paso de un proceso mucho más amplio y complejo que es la mejora del desempeño de las personas.

3. OBLIGACIÓN Vs. FUNCIÓN DEL MANAGER

Son muchos los Managers que perciben el Sistema de Gestión del Desempeño como una obligación molesta que no tienen más remedio que realizar periódicamente. Todos tenemos claro que una de las funciones principales del Manager es la Gestión de personas, lo que incluye, entre otros aspectos, mejorar el desempeño y facilitar el desarrollo y el compromiso de los colaboradores a su cargo. Y, precisamente, este es el gran mensaje que ha de lanzarse desde RR.HH. y desde la Dirección de la Compañía: no se trata de cumplir un procedimiento obligatorio y farragoso, sino de mejorar el desempeño de las personas.

4. PASADO Vs. FUTURO

Es necesario analizar el desempeño anterior para establecer una “línea de base” sobre la que establecer las acciones de mejora. Pero el esfuerzo debe centrarse, precisamente, en el tratamiento futuro que hacemos con esa evaluación inicial. Es decir, plantearnos y establecer qué hacemos a partir de ahora para mejorar el desempeño, estableciendo acciones para la mejora. “La experiencia no es lo que te pasa, sino lo que haces con lo que te pasa”.

5. TENER RAZÓN Vs. TENER ÉXITO.

En muchas ocasiones las sesiones de Feedback entre Manager y colaborador se convierten en una negociación, cuando no en una discusión, sobre quien tiene razón sobre las calificaciones en cada uno de los aspectos a evaluar. De nuevo estamos cometiendo el error de focalizar la actuación en la evaluación y no en el desarrollo. El éxito no está en acertar en la evaluación, sino en definir acciones que supongan la mejora y el desarrollo real del colaborador.

6. ENTREVISTA DE FEEDBACK Vs. CONVERSACIONES DE DESARROLLO.

Desgraciadamente solemos asociar la expresión Feedback con una situación en la que el Manager traslada al colaborador sus percepciones (normalmente negativas) sobre su actuación. Si el Sistema de Desempeño pretende el desarrollo del colaborador, éste debe darse en un marco de un diálogo saludable, abierto y genuino. No es, por lo tanto, un monólogo basado en percepciones del Manager, sino de una conversación, en la que el colaborador también debe trasladar sus percepciones, expectativas, intereses o preocupaciones. De esta forma trasladaremos de forma real el interés por el desarrollo de nuestros colaboradores.

7. CUMPLIR PROCESO Vs. DESARROLLO DE PERSONAS.

¿Cuántas veces debemos hacer seguimiento con nuestros colaboradores? La respuesta adecuada a esta pregunta sería: “las veces que sea necesario”. Sin embargo, en muchas ocasiones el Manager se limita a cumplir con lo que establece el Proceso de Desempeño (2-3 seguimientos al año). Si queremos que el Sistema de Desempeño sea realmente una palanca para el desarrollo y compromiso de las personas, debemos tener conversaciones permanentes con nuestros colaboradores, en las que podamos comentar situaciones concretas del día a día y trabajar y consensuar acciones para la mejora.

8. LA HERRAMIENTA DE DESEMPEÑO Vs. LA ACTUACIÓN DEL MANAGER.

Efectivamente existe un comentario generalizado en sentido de que la mayor parte de Sistemas de Desempeño no terminan de funcionar. Dicho de forma tan categórica, no es un buen dato, sin embargo, también hay buenas noticias: los errores que se cometen habitualmente no dependen tanto de la herramienta utilizada, sino de las prácticas de las personas. En cualquier actividad las herramientas son un apoyo que te dará mayor o menor rendimiento en función de quien la utilice. De la misma forma, la herramienta que soporta el Modelo no hace bueno/malo un Sistema de Desempeño. ¿Será que algunos managers se esconden en las supuestas deficiencias de la herramienta para no asumir su responsabilidad como “desarrolladores” de personas”?, ¿Será que la resistencia de algunos Managers respecto a la Gestión del Desempeño tiene que ver más con evitar el conflicto que con la bondad / no bondad de la herramienta de Desempeño?

9. PROTAGONISMO DE MANAGER Vs. PROTAGONISMO DEL COLABORADOR.

Si estamos argumentando que el objetivo de un Modelo de Desempeño es la mejora y el desarrollo de las personas, evidentemente el protagonismo debe caer sobre la persona que debe mejorar su actuación. Es cierto que es el Manager el responsable de que las Conversaciones de Desarrollo sean positivas y productivas, pero también es cierto que es el colaborador el que debe encontrar un ambiente adecuado de confianza para que pueda expresarse abiertamente, para que pueda trasladar sus opiniones e inquietudes, para que pueda identificar y definir sus áreas y acciones de mejora. Por eso el Manager juega un papel secundario en el que su función principal será provocar que el colaborador se exprese abiertamente. “Quien pregunta dirige”

10. “BRINDIS AL SOL” Vs. PLAN REAL DE MEJORA

El objetivo final del Modelo de Desempeño es la mejora. Y para que esto se produzca, deben definirse Planes de Mejora realistas y concretos que, además, facilitarán las Conversaciones de Seguimiento. De poco sirve definir Planes como “mejorar la comunicación, o la colaboración o la iniciativa” si no se identifican acciones concretas que potencien las mejoras que se pretende.

Un Plan de Mejora genérico y poco concreto no es más que una declaración de intenciones que aportará poco al desarrollo del colaborador y puede convertirse en un elemento de disputa más que en un recurso para la mejora. ¿Cómo se sabe si alguien comunica mejor, colabora más o tiene más iniciativa?

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